Julie Sollat

Pourquoi Airbnb n’a pas été créé par un grand groupe hôtelier à maturité ? Pourquoi les majors de la banque n’ont pas twisté la fintech ? Pourquoi n’est-ce pas un géant des transports qui conduit Uber ? Parce que pour toutes les entreprises établies, se transformer à la vitesse vertigineuse du marché est une gageure. Les comités de direction le savent : plus qu’un enjeu, c’est devenu une obsession.

Intégration digitale, business model, offre, synergies, partenariats, tout doit bouger quand le marché mute. L’organisation doit suivre – toujours plus flat, plus flexible, plus orientée “projet”.

Et les collaborateurs, dans l’affaire ? On le sait, aucune évolution réussie ne peut se faire sans eux : 7 opérations de transformation sur 10 achoppent sur le facteur humain. Mais ce sont parfois des milliers de personnes qu’il faut coûte que coûte faire bouger derrière l’entreprise – redistribuer dans l’organigramme, inscrire en mobilité, re-former, en conséquence du nouveau cap stratégique. Avec souvent des frustrations pour la fonction RH : “J’aurais préféré garder celui qui part, et que parte celui qui veut rester” tout en essayant de faire vivre ce qui apparaît comme injonction paradoxale : “Il faut que chacun prenne sa carrière en main”.

Il existe pourtant une façon puissante de mobiliser le social qui rend au RH son plein rôle dans la transformation : faire des collaborateurs une force active en amont du changement. Comment ? En leur permettant de se mettre en mouvement de façon culturelle et structurelle.

Le plus souvent, les mobilités sont conçues à partir d’une finalité – la destination prévue pour le salarié. En découle un process qui va s’imposer à lui, bien précis suivant qu’il s’agisse de mobilité interne ou externe – lesquelles sont encore majoritairement organisées de façon autonome, en silo.

La mise en mouvement, au contraire, part de l’individu lui-même, sans présupposer l’issue de sa démarche : il s’agit d’une réflexion première sur ses aspirations, compétences et possibles évolutions. Ensuite, le collaborateur peut évoluer dans l’entreprise, ou tout aussi bien partir – peu importe : l’enjeu ici, c’est surtout la vertu active pour l’entreprise de ce travail de chacun sur lui-même, et la dynamique de mise en mouvement de l’organisation qui en découle. Elle est vitale pour que l’entreprise se transforme.

La mise en mouvement de chaque collaborateur crée de la valeur pour l’entreprise tout entière. Elle est vecteur d’engagement – ce qui compte ce n’est pas que le salarié reste “à vie”, mais qu’il soit “à fond” tant qu’il est là. Elle assure ensuite le re-skilling en continu et dynamise les courbes d’apprentissage. Elle permet l’anticipation, pour préparer le changement en toute clarté et pas au pied du mur. Elle insuffle enfin l’agilité indispensable à toute organisation aujourd’hui.

C’est un changement de paradigme : réinsuffler une dynamique générale, une culture du mouvement avec des expériences collaborateurs individualisées – plutôt qu’un traitement “en parcours”. La clé de cette mobilité culturelle, c’est de placer la personne en capacité d’être proactive, de savoir identifier ses forces à chaque étape de carrière, de définir ses choix et de les assumer. De se former aux enjeux de son business, de sortir de sa stricte “fiche de poste”, et de mobiliser ses facultés grand-angles au service de son job. En un mot, de prendre les rênes de sa trajectoire.

Pour le RH, cela suppose un changement de posture fort. Il s’agit désormais de se positionner en aval, en interlocuteur constructif du changement individuel – non plus en chef d’orchestre d’une mobilité mécanique organisée en cycle de 3 ans ou en parcours, et imposée ex post à chaque collaborateur.

Qu’est-ce que cela suppose concrètement ? D’abord, de donner aux collaborateurs les moyens de leur autonomie. Comment ? En proposant les outils digitaux qui leur permettent de dessiner leur propre trajectoire. En étant à l’écoute, en tenant un discours de vérité sur les opportunités et les risques. Et en permettant l’appropriation par chacun des enjeux business de l’entreprise et du secteur.

Ensuite, il s’agit de cultiver une marque employeur fortement attractive, non pas seulement sur un “package” figé, mais sur la promesse d’un espace de croissance et de développement. Quelle valeur trouve le salarié à rejoindre l’entreprise, et avec quelle valeur en sortira-t-il ? Donner envie aux talents, c’est aller au bout de la logique d’employabilité. C’est leur garantir qu’ils ne seront pas seulement utilisés, mais nourris – en compétences, en possibilités d’entreprendre au sein de l’entreprise.

Enfin, il devient clé d’accepter de ne pas tout contrôler. Accepter d’avoir des déconvenues ponctuelles – celui-ci nous quitte, celui-ci non, pour sortir gagnant au global sur la dynamique de changement. “Pour tenir, il faut lâcher. Pour retenir, il faut détacher”, pose un vieil adage chinois. Rien de plus juste en RH aujourd’hui. Même si cela peut-être contre-intuitif.

Certaines compagnies, comme les grands cabinets d’audit, PwC, ou E&Y en ont même fait un capital : sur des métiers peu attractifs au départ, elles se sont posées en passage incontournable – on y entre, parce qu’on en sort, plus fort.

Sans en arriver là, assumer que l’entreprise n’a plus à être un garant de stabilité, mais un accélérateur de talent est capital. C’est le secret d’une collaboration épanouie. Comme en amour, laisser la liberté de partir amène souvent aux relations les plus riches et durables : accepter que le deal de collaboration puisse être temporaire, sans cesse questionné, ne signifie pas qu’il sera éphémère.

Savoir lâcher/savoir capter les talents, sur un marché fluide de travailleurs agiles : c’est la clé d’une transformation réussie non seulement à l’échelle de l’entreprise, mais de tout un écosystème de sociétés adaptées à leur marché, entre lesquelles pourront circuler des compétences individuelles chaque fois augmentées.

Dans un monde du travail en pleine mutation depuis plusieurs années, suivi d’une crise sanitaire, le rôle du RH a été impacté. Épanouissement, équilibre vie professionnelle personnelle, valeurs sociétales, hybridation des contrats, des modes de travail … On ne peut plus ignorer les nouvelles attentes des collaborateurs, notamment des jeunes, qui vont petit à petit devenir majoritaires dans les sphères professionnelles. Face à cette tendance de fond de ne plus vouloir subir mais choisir son travail et les conditions de celui-ci, les RH vont devoir, une fois de plus, s’adapter, se réinventer.

Toutes les études sur le recrutement menées auprès des jeunes mettent en pole position l’intérêt du poste. Les questions du sens donné à son job et de l’aspiration professionnelle n’ont jamais été aussi prépondérantes dans leurs critères de choix et 92% veulent travailler pour une entreprise en accord avec leurs valeurs (étude de Jam Trends publiée en 2020).

L’époque du CDI, de la sécurité de l’emploi, le concept même de “carrière” sont donc challengés et cela va amener les RH à faire évoluer leurs promesses et leurs méthodes. L’idée de rester toute sa vie dans la même entreprise ne fait plus rêver, à tel point que connaître les perspectives d’évolution devient parfois anecdotique lors des entretiens d’embauche ou sinon avec des notions de temps très court-termistes. Or, la fidélisation de ses collaborateurs a des vertus qu’on ne présente plus (business, compétitivité, coût, marque employeur, culture d’entreprise…) au-delà du simple fait d’éviter la fuite de ses talents (massive aux Etats-Unis) pour mener à bien la stratégie de développement de l’entreprise.

Il faudra donc trouver les bons leviers pour fidéliser ces digital natives qui s’engagent rarement sur des durées de plus de 5 ans. Face à cette population, à tendance “slasheur”, habituée à l’instantanéité, à obtenir des services personnalisés, ayant accès à beaucoup d’informations en ligne et d’offres de jobs sur Linkedin, il devient difficile de lutter et de leur donner envie de rester et de s’engager sur la durée.

Cependant “grâce” aux événements récents, qui sont venus déstabiliser le monde du travail (covid, crise politique, etc), les individus ont réalisé que l’entreprise était elle aussi dans l’obligation de s’adapter, de se transformer pour survivre dans un monde changeant avec une concurrence mondiale. Il en va de même pour les collaborateurs et leurs ambitions qui vont essayer de maximiser leurs critères de choix avec ceux du marché afin qu’il y ait ce fameux “match”. 

Nous assistons donc à une nouvelle relation de l’offre et de la demande, plus égalitaire entre l’entreprise et le collaborateur : c’est la fin de la culture paternaliste, à tendance “top down”, dans les organisations. Cela va impliquer les RH de proximité qui devront envisager un nouveau rôle, celui de coach pour les accompagner professionnellement.

Le nouveau paradigme de cette relation au travail va nécessiter de recourir de manière plus fréquente au coaching pour accompagner les salariés tout au long de leur parcours et en faire un atout stratégique. L’objectif est que le développement de carrière revienne au cœur du métier des fonctions RH, de manière aussi récurrente et stratégique que le recrutement par exemple.

Les entreprises ont longtemps sollicité des coach externes pour intervenir de manière très ciblée (top management, promotion de talents, outplacement) avec une vision élitiste de l’accompagnement, ce qui les a éloignées culturellement du développement RH au profit d’autres actions plus urgentes, fréquentes et administratives. Aujourd’hui les solutions d’autocoaching digital, comme Jobmaker, vont permettre de réintroduire cette dimension et de la démocratiser avec la nécessité néanmoins de réacculturer le rôle du RH à la posture “d’accompagnant”. La plateformisation de ce type de prestation va permettre aux RH de gagner du temps et de mettre de l’impact lors de l’entretien de débriefing avec leur collaborateur. Ils pourront ensuite proposer des formations, promotions ou mobilités internes alignées sur les besoins de l’entreprise et les aspirations individuelles, autant de leviers d’engagement et de fidélisation.

Le pivot principal pour les organisations est donc la construction d’une culture de la connaissance de soi pour tous les collaborateurs et le développement d’une culture agile et auto-apprenante globale. La porte d’entrée pour amorcer ce défi est selon moi d’offrir un environnement favorable au coaching, l’objectif étant d’impulser l’idée que les salariés sont co-acteurs de leur évolution professionnelle et qu’ils adoptent la posture d’offreurs de compétences. Également, l’autocoaching permet d’inscrire le développement de carrière en tant que tel dans la stratégie RH contrairement à l’externalisation du service via des coachs, dont on se souvient davantage comme des intervenants externes et pas nécessairement comme un service interne de l’entreprise proposé par son RH.

C’est donc un tournant à prendre et il sera absolument nécessaire aux entreprises pour rester compétitives et parvenir à se démarquer sur un marché du travail très tendu. A l’instar des organisations qui créent de véritables cabinets de sourcing interne, je pense que les entreprises auront toutes, demain, leur propre cellule d’accompagnement de carrière.